▎来源：2020《建设监理》7月刊，作者：王磊   文章节选自《全过程工程咨询实施过程中存在的问题与思考》

目前，大多数建设单位都成立了专业部门进行工程管理，与咨询单位项目管理工作存在重叠，权责存在交叉且不愿放权，使咨询单位不能充分有效地发挥其智力密集型、技术复合型、管理集约型的管理作用，最终弱化了其专业化管理效能。例如，大多数建设单位将工程划分成多个标段，并且与全过程工程咨询单位一样，设置工程部、安质部等部门，配备相应的专职人员，平行参与项目管控工作。

因此，建设单位应摒弃“谁花钱，谁说了算”的旧观念，减少此方面的介入程度，组织精干力量，重抓项目组织协调、资源整合、项目目标等工作。例如，积极与政府部门沟通，推动办理在工程实施过程中出现的征拆、施工许可证办理等急需事项，保障工程外围环境，与参建单位一起形成叠加效应，推动项目顺利实施。

基于工程咨询服务的显著特点，如交付成果非量化、专业高效化的处理过程由专业人士完成、委托服务内容可自主选择确定等，建设单位与咨询单位在全过程工程咨询过程中往往会存在以下一些问题。

（1）建设单位对全过程工程咨询单位心存芥蒂，未能充分授权。究其原因，主要体现在以下几个方面：①工程咨询服务的成果多数无法以直观的指标数据进行评价，因而建设单位无法衡量全过程咨询单位的服务质量和效果；②建设单位担忧全过程工程咨询单位的权力过大，会削弱自己的主体地位；③现有建设项目仍然沿用工程监理制度，工程监理具有明显的单一性特点，更多地侧重于质量、安全程序性和结果导向性管理。

面对全过程工程咨询这一国家推行的新型工程咨询服务模式，不少建设单位不能与时俱进、顺应变革，仍然沿用工程监理旧模式，畏手畏脚、不敢授权，过多地干预现场，严重限制了全过程工程咨询单位的作用。笔者认为，建设单位应及时转变传统的思维模式，充分认识到全过程工程咨询单位是全面代表其行使工程项目集约化管理（项目管理＋监理＋造价等）的得力助手，应充分授权、全面监督；应依照咨询合同明确全过程工程咨询单位的服务范围、权利、责任和义务，以充分发挥其综合性管理优势，如在设计变更、方案优化、设备采购等审批权限上，制定咨询服务管理手册，厘清工作权限、边界和责任；应积极响应国家号召，积极推动工程咨询行业的转型发展，大胆尝试全过程工程咨询模式，为我国工程咨询模式与国际接轨作出重要贡献。

（2）全过程咨询单位资源整合待加强，用服务求市场。目前，除了少数几家综合性企业资质齐全、业务广泛以外，绝大多数的工程咨询企业资质单一、业务覆盖面狭窄，在此局面下，谋求通过简单粗暴的兼并和重组来整合资源，实现各专业服务业务的简单相加，往往会导致内部协调配合差、信息沟通不顺畅甚至各行其道的局面。此外，全过程工程咨询服务对专业人才要求高，项目总负责人或项目经理的岗位任职必须具有全局性、跨阶段、多专业的工程技术与管理能力。从目前来看，这种满足全过程工程咨询服务要求的专业人才还是相当稀缺。

笔者认为，全过程工程咨询单位应扎实修炼内功，以赢得建设单位的充分信任。全过程工程咨询单位应从企业顶层开始设计，自上而下地紧跟全过程工程咨询服务的需求，通过招聘引进和内部挖掘，培养一批有经验、有素质、有责任的正直的精干团队；对内完善企业的咨询组织架构、体系和服务标准，对外提升全过程服务质量，赢得建设单位的良好口碑和信任，打消建设单位的疑虑。