1 总咨询师的能力建设

 

1.1  总咨询师的十大管理能力

（1）前期咨询能力：具有项目投资分析、项目可行性分析等能力。

（2）设计管理能力：具有对设计人的工作进行管理的能力，管理内容包括设计进度管理和设计质量管理；主要工作包括设计任务书编制、设计成果审核、技术专题论证、设计提案、设计工作评估等。

（3）招采管理能力：具有执行采购计划、拟定招标文件、制定技术规定及评分细则，评审承包商履约情况等能力。

（4）投资分析能力：具有开展清单算量、定额使用、计价原则、费率计取等基础工作以及进行投资分析等关键性工作的能力。

（5）报建管理能力：具有围绕土地、规划、施工三大许可证办理有关报建工作类别、条件、进程，以及项目竣工运营需要的报批报建工作的能力。

（6）信息化管理能力：具有建立信息系统管理平台，收集、传输、分析信息，继而开展决策工作的能力。例如：运用BIM技术，远程视频技术、移动终端、VR技术、物联网技术、无人机等信息技术，以及采用PPT报告、专题报告、深度汇谈、工作坊等沟通方式，构建立体、多层的信息交流综合平台。

（7）工程监理能力：具有七大目标的管控能力，包括场地整备、原材料设备验收和节点验收、过程跟踪管理，判定施工实体是否贯彻落实设计和招采意图等，并对工程实体质量作出监管和评价。

（8）团队管理能力：具有促进团队稳定和团队融合（参建单位互融互助）的能力，包括团队组织建设与团队沟通，以及分工协作体系、绩效考评体系、激励机制等的构建。

（9）资源整合能力：具有整合项目前台资源、单位后台资源、社会专家资源和社会专业公司资源的能力。

（10）创新变革能力：具有运用新方法解决新问题的能力。如清单管理、大数据管理、“党建+”工作模式，产学研一体化管理、流程并联管理等。

上述十大能力，是笔者参与全过程工程咨询项目管理的经验总结。十大能力紧紧围绕全过程工程咨询工作模块和工作范围，以及咨询服务内容确定。在编辑过程中，参照了中华人民共和国国家标准GB/T 50326—2017《建设工程项目管理规范》和国家标准GB/T 37507—2019《项目管理指南》等内容。

 

1.2  总咨询师的六大综合能力模型

 

领导力是指总咨询师因领导咨询团队有效开展工作而必须具备的人格魅力、对团队影响力以及人力资源调度能力。指导力是指总咨询师因指导咨询团队有效开展工作而必须具备指导团队成员不断进步、适应项目工作岗位和工作任务要求的能力。决策力是指总咨询师需要不断对有关项目功能及项目目标管理的各个指令做出决策而具备的能力。协调力是指总咨询师协同各方开展有效合作、解决各方间矛盾以提高工作成效的能力。知识力是指总咨询师支撑起岗位工作而需要具备建设工程领域相关的广泛专业知识、管理知识等。执行力是指总咨询师带领咨询团队解决问题的能力。

2  总咨询师能力建设的途径

（1）系统地学习全过程工程咨询的理论体系和模式特征。全过程工程咨询模式，是国家顶层设计，也是行业发展趋势，具有其深刻而丰富的内涵。全过程工程咨询改变了传统碎片化和分散化的管理弊端，采用综合性、跨阶段和一体化的集聚管理模式，以运营为导向，实行项目管理上的无缝对接，集约了资源，提高了工效。总咨询师需要深刻领会新模式的特点和内涵，在工作中充分发挥模式优势，利用一体化管理平台，高效开展咨询工作。

（2）主动实现转型升级。全过程工程咨询的工作与传统监理工作的最大区别在于：一是局部控制和全局总控的区别；二是被动管理和主动管理的区别。大量的决策需要主动策划和主动预控，因此，总咨询师需要克服传统管理上的被动性弊端，应积极参与，主动协调，进行全程预控。

（3）通过项目实践，不断总结和提炼。能力是在实践中提升的，总咨询师通过项目实践和项目修炼，不断总结和提炼，在思想境界、思维模式、技术、管理等方面，形成自己独特的核心竞争力。面对项目矛盾和问题，勇于创新，敢于变革，寻找新方法，解决新问题。

（4）岗前培训。总咨询师是一个全新的岗位，岗位人员大多是从其他岗位转岗而来，对岗位任务和岗位职责认识不深、理解不全、准备不足，履岗能力有待提高。因此，咨询企业需要建立总咨询师的培育体系，对总咨询师的工作理念、工作内容、工作方式、工作目标等进行培训和交底，为总咨询师顺利履岗创造条件。

（5）广泛交流，积极参加课题研究工作，以提升知识广度、处事高度和识事深度。课题研究是提升个人能力的有效途径，通过研究探索，学习新技术，感悟新管理；同时需要广泛参与行业交流，倾听专家意见，借助外力提升自己。

3 总咨询师能力建设的六项配套理念

 3.1  从管事提升到管人

全过程工程咨询是一项多层级、多专业岗位的团队工作（见表1和表2）。咨询经理的首要任务是管人，就是让团队成员愿意跟随自己激情做事；其次是管事，以结果为导向，实行过程管控和风险管控。

 

表 1  全过程工程咨询组织体系

序号	部  门	职  能
1	咨询经理办公室	总策划，总统筹，总决策
2	综合管理部	行政后勤，人力资源，报批报建，信息化管理
3	前期咨询部	项目可行性分析，投资分析，前期方案决策
4	设计管理部	设计进度管理，设计质量管理
5	招采合约部	招标采购管理，合同管理，投资管理
6	工程监理部	质量、安全、造价、进度、环境等工程目标控制

 

表2  团队管理工作方式

序号	方  式	目  标
1	谈话制度	建立员工沟通渠道，制定上下级谈话机制，保持信息畅通
2	对阶段性成果进行赞美	持续支持员工的工作热情，激励工作成效
3	一起研究，与员工同行	持续关注、指导员工工作，与员工一起研究关键工作，解决关键问题

 

3.2  聚焦关键问题

　　在开展全过程工程咨询工作过程中，涉及的关键问题主要是质量问题、安全问题、内部评价、团队稳定，以及目标与理念的统一和项目需求与咨询成效的体现等。对重大质量风险和安全风险的分析，可有效控制重要的质量问题和安全问题；将功能设计落实到位，能使项目需求得到体现；通过第三方的检查得分情况，改进思考工作缺陷，从而建立起内部检查得分评价制度；通过团队管理，寻求稳定骨干员工的渠道，继而稳固整个团队；通过高层沟通和分层沟通，工作目标和理念得到了统一；以高质量的PPT报告体现咨询成效；以高质量的专题报告，提高分析问题的深度和拓展解决问题的途径，充分体现工程成果。

 

3.3  成为跨模块协调关键人角色

总咨询师基于对业界的理解和对技术的理解，以及高超的沟通能力和对问题的处理能力，在长期的工作事件中逐渐形成了一种综合性的领导力。若将工作任务分解成为工作模块，则这个领导力就成为了联合整个项目所有跨部门的组织力，而总咨询师也就成为了跨模块协调的关键人。例如：协调功能（工艺）需求与设计方案，可确保需求得到落实；协调设计方案与报批报建工作，能为报批报建工作的及时开展创造条件；协调设计方案与招采工作，能为招采工作的及时开展创造条件；协调设计管理的前后台联动，能及时为设计管理提供后台资源；协调招采与工程现场管理，可及时落实场地整备，为施工创造条件；协调监理工作的前移问题，可有效落实全过程监理理念；协调信息化部门与各部门的配合，可确保BIM等工作的全员参与。

 

3.4  高度的风险意识

在开展全过程工程咨询工作过程中，涉及的风险主要体现在以下几个方面：

（1）功能需求体现不全面，项目功能不能能到满足，造成运营缺陷；

（2）设计质量不达标，存在重大设计隐患；

（3）应用不成熟的新技术而产生的缺陷；

（4）因技术、流程、制造等原因而产生招采延误；

（5）重大质量风险；

（6）重大安全风险；

（7）重大投资风险；

（8）因项目建设和运营过程而对环境产生影响；

（9）因人才流失和员工“带病”作业而产生的风险；

（10）因发生重大廉政事故而产生的廉政风险；

（11）其他不可预见的风险，如自然气候、政治等产生影响项目建设的风险。

 

3.5  创新和变革

　　一般而言，全过程工程咨询单位已经建立了围绕咨询服务的工作联动体系、职位职能体系、基本组织体系、基础文件体系等。学会“半步创新”，以提供优质服务，根据每个项目的特点，主动创新，用新方法解决新问题。例如：对咨询项目部进行形象策划，制定干部专题会议制度，实行数据化会议管理，实施问题清单管理法，分析专题报告，建立第三方检查风险控制小组，搭建BIM管理综合运行平台（BIM5D系统），实施产学研一体化工作模式，遵循干部带班制度和“头脑风暴”提案管理法，借助党团组织（党建+）力量和微信公众号做好项目宣传工作，加强学习型组织建设，等等。

3.6   诚心接受客户和员工满意度评价

用强大的心，接受外界的批评和指导；用开放的心，去倾听客户和员工的声音，勇敢接受客户和员工满意度的评价，并重视和指导全过程工作。客户和员工的心声是总咨询师提高业务水平的动力和方向。当然，要学会用一颗明晰的心区别哪些批评是有益的，哪些是无益的，从而确定改进内容。

        来源：文章节选自《建设监理》杂志2019年10月刊《探索总咨询的能力建设》