信息化建设在监理标准化管理中的应用

北京铁城建设监理有限责任公司

    标准化管理既是保证监理服务质量的有效方法，也是提升企业综合管理水平的必由之路。铁道部为工程建设标准化管理提出的四个支撑手段（机械化、工厂化、专业化、信息化），其中信息化经过几年贯彻，产生的固化、融通和保障作用已经发挥了很好的作用。根据“事事有流程、事事有标准、事事有责任人”的标准化管理要求，我公司为了把标准化管理做实、固化，在不断明确、完善管控体系和岗位责任的基础上，于三年前开始打造“有效果、有效益”的“铁城计算机网络辅助工作平台”，以此为监理工作载体，对监理作业流程、行为标准和管控措施进行了计算机辅助功能植入，让计算机程序规范人的行为，用电子介质储存检查信息，经互联网实时监控和指导现场工作，使管理的时效、层次和作用得到大幅度提升，为监理企业的信息化建设探索出了一条有益途径。现将我公司在信息化管理上的一些主要做法向各位领导和同仁作一简要汇报，敬请批评指正。

    一、关于监理企业信息化建设

    一个企业的电子网络信息化管理层次、范围和水平以及在实际应用中的成熟度、与市场需求的结合度是考验其管理水平和可持续发展能力的重要指标。针对企业管理和监理工作，我公司的做法是 “四加一”模式，即构建企业四大管理系统和一个内部教育、交流平台。

    （一）四大管理系统

    我公司的信息化建设始于2002年。当时与北京市建委下属的一家咨询企业合作开发主要应用于质量控制工作的《监理通》软件，并将铁路监理规范及验收标准融入其中。由于当时公司机关各部门都在根据自身需要采购相关业务软件，缺乏公司层面的信息化管理工作整体规划和顶层设计，经过一段时间的实际使用后就发现各部门之间很难进行计算机数据传递、成果共享和业务整合，相当于在公司内部形成了一个个封闭的信息孤岛。

    随着铁路建设高速发展时期的到来，我公司的经营规模、员工数量和管理跨度及难度也在迅速增加，与之相伴的是铁道部把标准化管理提到了前所未有的高度，形式更加规范，内容更加具体，标准更加明确，考核更加严格。而在实际建设过程中，有法规不执行、有制度不落实、有程序不照办、有结果不真实、有岗位无监控的现象仍然存在。经过认真研究，我们认为建设大环境靠监理单位无法根本改变，各参建方只能先从自身做起。而靠监理个人自学迅速增长全员的专业水平和执业能力并不现实，只有通过现代化的管理、技术手段尽可能减少人为因素导致的失误、失职，强力监控渎职和违法违规行为，才有可能快速提高监理工作质量，真正实现标准化管理目标。只有这种管理和技术手段是全员、全方位、全过程的，才能让整个企业的综合实力和实际能力得到提升。因此，我公司决定彻底摒弃部门级信息化管理框架和原有工具，开始了全新的、注重顶层设计的、以现场监理工作为主要需求的、机关各业务部门之间、前后方之间信息无缝融合的、涉及监理工作全过程、全方位、全时段的、涵盖人、财、物管理要素和制度、流程、监督保障措施的、能够统一采集、分析、整合、反馈关联数据的企业全系统管理计算机网络平台设计。2009年以来，我们按照“整体规划、功能齐全、安全顺畅、重点先行”的基本思路，与知名软件公司合作，组成专业开发团队，站在公司层面从实际需求入手，重新整合部门，再造业务流程，密切结合现场工作，陆续建立起办公自动化（OA）、人力资源管理（HR）、监理项目管理（PM）、成本预算管理等四大模块，与上级股份公司推荐的财务系统一道，形成了相对完整的企业管理平台，现已全部上线使用。

    1、办公自动化（OA）系统。主要包括公告通知、文件收发、资料上传、归档管理，涉及信息、图书、固定资产等行政管理各项内容。其中公告通知功能既能够将各类信息便捷地传达给每位员工，又能够控制不同信息的接收对象，还可以知道信息何时被查看；只要用户登录平台，系统就会提醒其是否有新的信息需要查看；有公文需要签署处理时，经办人可以在任何地点上网操作，也可以随时看到审批已进行到哪一层级……等等。这些OA系统功能，不仅大大提高了企业内部各单位和一线员工之间的沟通效率，更让内部事务处理规范了流程手续，减少了协作瓶颈和处理时间。自OA系统上线以来，公司基本上抛弃了纸质文件传递信息的方式，上传下达及时准确，节约了大量管理成本。

    2、人力资源管理（HR）系统。主要包括企业全员信息的统一管理和分享，从基本人事档案到快速分类查阅，从日常工作考勤到即时调动管理，从员工定期考核到干部岗位任免，从全员技术培训到骨干定向培养，从薪酬奖励发放到福利社保监督，初步实现了人力资源的计算机网络信息化管理。所有员工（包括下属企业）从招聘录用开始数据录入，一人一个固定代码，由系统自动跟踪，不断收集信息并进行分类保存，对于不同用户按照各自需求生成不同统计报表供其使用，大大减少了重复工作量。举三个例子：一是通过人员流动管理功能，有效地阻止在公司上一个项目被清退的人员进入另一个项目（包括下属分公司管理项目）；二是薪酬发放由统一模板完成，将薪资计算直接与个人考勤联动，也可以将薪酬基数调整的权限下放到各分、子公司、部门或项目上，让经济杠杆起到应有的激励作用；三是劳动合同签订后其中的关键数字直接被录入到系统，员工福利数据由系统计算并验证，确保了员工的合法权益。

    3、监理项目管理（PM）系统。主要包括质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、合同管理和信息管理等有关程序和内容，结合行业需求，根据国家和行业要求对监理工作进行规范和标准制约。当前，我公司已实现了有条件现场监理机构的全员记录、表单、文件、监理规划、实施细则、监理月报、现场照片、重要监理通知和会议纪要等资料的当日录入。监理日记、监理日志、旁站记录都有标准化设计，统一各种监理工作数据的记录格式，用系统将录入的信息转化为政府和业主要求的标准化表格，同时固化为不可删除、更改的原始数据，为质量责任终身制提供了可靠的依据。计算机的“无情”管理让事后写回忆录、修改记录等不良习惯得到纠正，现场检查不及时、不全面、不到位等“老大难”毛病得到根治。PM系统实现了监理现场信息远程查看、长期保存、快速查询、统计分析等功能。得到授权的管理人员可以快速获取项目监理作业信息、记录格式模版，实时跟踪监理人员工作轨迹，便于各级领导及时、全面的了解项目的真实情况，做出正确的判断和指示。PM系统的现场管理信息收集、整理、归档和反馈功能还可以自动发现在项目执行过程中出现的大部分偏差和问题，向相关管理和决策者提出预警，极大地提升了业务部门和项目总监对项目的管控能力和工作效率。

    针对公司部分在监项目管内线路长、控制点多、监控难度大、安全风险高的实际情况，为了实时了解、掌控现场监理人员的工作行为和监控效果，公司有选择性地在一些监理站为监理人员配置了便携式GPS定位系统，后台管理系统可以实时查看、记录、统计、上传在场人员个人详细信息，如行动轨迹、在场时间，还可以实时下达任务、反馈信息，有效地解决了监理人员在位不上岗、上岗不履职、履职不到位等现象，使信息化监控真正起到了“千里眼、顺风耳”的作用。

    4、成本预算管理。主要包括预算管理、报销管理、监理站财务状况分析、预算综合查询、预算统计等功能模块。通过对预算方案进行统一设置，我们不仅规范了各单位预算编制工作，还使监理项目的财务管理和风险把控水平有了大幅提高，目前已基本实现了先预算后花钱、过程监控、及时报警和统筹规划等业务与财务一体化管理的目标。

    （二）内部教育、交流平台

    由于我公司监理的项目点多线长，现场人员分散、流动性大，企业对在岗员工的培训和员工之间的沟通交流只有依靠互联网和视频会议系统。公司建立了“铁城社区”，在“案例汇集”栏目将典型案例的概况简述、事故经过、原因分析、（监理）责任划分、处理结果和经验教训等内容提供给大家借鉴。员工阅览后，记忆深刻，评论积极，其教育、借鉴效果十分明显，对信息化工作的认识也有了积极的改观。沟通平台更成为员工参与公司管理的重要工具，大家针对公司机关及现场管理工作提出了大量建设性的意见和建议。信息化平台为监理企业内部建立起良性互动的和谐氛围起到了推波助澜的作用。

    经过三年多的不懈努力，我公司信息化建设成果得到了包括铁建协在内的政府和业主的肯定。2011年3月，我公司的监理项目管理系统通过了国家版权局“计算机软件著作权登记证书”登记。同年4月，通过了“铁道部科学技术信息研究所”审查，在“科技查新报告”中出现。2011年6月，通过住房和城乡建设部科技计划项目验收，被命名“住房和城乡建设部科学技术计划项目示范工程”。2012年8月，监理委员会调研组对“铁城计算机网络辅助工作平台”的现场使用和实际成效进行了实地考察，给予了肯定和鼓励。上海铁路局在宁安铁路监理站召开信息化现场会，在全局范围内推广我公司的信息化建设经验和成果。

    二、几点体会

    信息化建设是一项投入大、耗时长、技术要求高、全员参与的复杂工程。不同的企业、不同的需求、不同的决心和不同的实力，决定了建设构想、实现途径和资源投入的巨大不同，由此而产生的结果也会迥然不同，企业在决定行动之前应对此有一个深刻的认识。结合我公司的实践，汇报几点体会。

    1、必须一把手亲自抓。我个人认为，信息化不仅是企业管理的利器，能够破解企业管理的诸多“疑难杂症”，更能提升企业的管理水平和核心竞争力，抢占企业管理的制高点。没有一流的信息化，就不可能有一流的现代企业，更不可能实现基业长青。为此，企业应把信息化列为“一把手”工程，总经理直接领导和推动信息化建设。

    2、必须在实施前制定周密可行的计划。2009年8月，我主持审定了公司《信息化建设中长期规划》，确定了信息化建设的近期、中期、远期目标、指导思想和保障措施，亲自带领有关人员走访了几家软件开发企业、调研了十几个相关产品，精选出两家进行深入细致的分析对比，最终选择了技术较为先进、能够满足需求、性价比较高的开发单位和软件平台。

    3、必须密切结合行业和企业实际。信息化建设的最终目的是适用和易用。为了避免出现“虎头蛇尾”、“半途而废”的现象，我们提出了“有效益的信息化”理念，制定所有目标和方法时都要贯穿这个理念。为了打造出功能全面、技术先进、具有行业和企业特色的信息化系统，在信息化项目启动之初，我们用了半年时间动员各层级干部集思广议，委托专业小组进行全面大量的深度调研，确定平台的作用和功能。然后根据国家和行业现行管理模式和规范、标准构建系统框架，并以此框架结构分设各专业开发小组，由各小组对业务需求和开发方向再次进行更加细致的研究，提出可行性报告上会决定。研发过程中，还要定期审查评估进度和阶段性成果，提出调整和修改意见，保证研发的方向和适应度不偏离既定的目标。仅项目管理系统，公司就先后组织了几十名经验丰富的现场监理人员和各专业骨干为软件的代表性、合理性和可操作性设计出谋划策。在测试和优化阶段，又安排了十几个监理站试用，将使用过程中出现的问题意见和建议通过问卷调查形式收集反馈，经分析研究形成统一意见后再对模块进行改进，不断提高系统的针对性、完整性和易操作性。

    4、必须要有强大的资源保障。信息化建设需要强大的人力、物力、财力作保障。应成立专业的开发部门，在引进计算机软件开发专业人员的同时，还应调配具有丰富现场监理经验的总监充实其中。在三年多的开发过程中，我公司由与专业软件公司共组开发团队，已经转变为自己独立成立公司开展软件开发和提供技术服务。

    5、必须突出重点，循序渐进。信息化建设涉及内容广，覆盖面大，不可能一蹴而就。在人力、物力、财力有限的情况下，计划要分轻重缓急，先易后难，决不能好大喜功，最好不要“全面开花”。要优选项目，集中攻坚，逐一突破。

    6、必须强制性推行。信息化不仅洗涤员工的思维和观念，也改变了员工的工作习惯。在系统试用初期，面对这个新的管理手段，包括机关和现场的很多人员不习惯，也不太情愿。针对这种情况，我公司一方面要求信息中心编写操作指导手册，加大培训力度，提高全员应用能力。另一方面，通过经济和行政手段强力推广，把系统应用作为部门负责人和项目总监的考核内容。通过一段时间的磨合，具备系统应用条件的单位均已适应了系统平台，管理效能开始显现。