以下文章来源于境外投资与工程承包 ，作者匠心

关键词：国际工程；EPC项目；全生命周期管理；实践与案例

引言：随着“一带一路”国家战略的实施与推进，越来越多的中国工程企业参与国际工程的竞争，EPC承包模式作为目前国际主流的一种工程承包模式，在给总承包商带来高额利润的同时，也带来了巨大的风险。我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。

国际工程EPC项目管理现状

目前很多企业在开展国际工程EPC项目的过程中，都对管理工作给予了一定的重视，而且也有很多企业建立了相对比较完善的管理体系，使国际工程EPC项目管理工作具有较好的成效，国际工程EPC项目全寿命周期管理模式是将项目在不同阶段独立的管理过程通过集成化和统一化形成一个新的管理系统。集成化不是指独立管理子系统的简单叠加，而是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。如一些企业不断创新管理理念，将全面管理作为国际工程EPC项目管理的重中之重，使国际工程EPC项目管理工作更具有全面性和系统性，有力的促进了国际工程EPC项目管理工作的深入开展，既降低了成本，同时也提高了效益，这是很多企业在国际工程EPC项目管理方面取得的成效。当然不足之处，有的企业不重视国际工程EPC项目风险管理工作，导致国际工程EPC项目在管理的过程中出现了工程变更风险以及各类采购风险等，特别是没有将设计、采购、施工进行有效的融合，这已经成为制约国际工程EPC项目管理有效性的重要因素。

国际工程EPC项目全生命周期管理

一、国际工程EPC项目经营管理

经营管理阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。

二、国际工程EPC项目投标

海外EPC项目的全生命周期管理应该从投标管理加以切入，承包商应该从思想上明确海外EPC项目管理的重要性和特殊性，对市场部门加以认真组织，使其能够与项目设计、供货管理、安装管理等单位构建协调管理的机制，并邀请多个部门进行有效的现场勘察活动。现场勘查活动应该避免表面化和形式化的问题，而是要能够深入一线，获取第一手勘察资料。管理人员要能够对市场价格加以深入调研和分析，了解海外地区基本的税务管理机制和通货膨胀问题，从而使项目报价更加客观且有效。除此之外，承包商也要能够与业务进行深入的交流和沟通，明确业主的项目建设目的和理念，从而为中标提供更加有力的保障。项目参与方也要对招标文件进行深入的研读与分析，开展有效的设计工作，并对项目之中可能存在的风险加以全面评估，进而使中标后的项目开展风险得到有效规避。

三、国际工程EPC项目合同管理

在一定程度上，国际项目管理就是合同管理，尤其对于EPC总承包项目而言。合同管理是一个全员参与的过程，全体项目管理人员应不断提高自身的合同管理和执行意识，充分利用自身的合同权利，争取有利的合同空间，尤其是索赔和变更空间。

四、国际工程EPC项目管理策划

国际工程EPC项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。

1.任命EPC项目经理：工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。

2.组建EPC项目部及任命项目团队：工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括：项目经理、项目总工（项目技术负责人）、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。

3.签订项目管理目标责任书：项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括: 项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。

4.召开项目启动会议：项目启动会议主要内容一般有：进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。

5.编制项目管理计划与项目实施计划：EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。

五、国际工程EPC项目项目实施阶段

国际工程EPC项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括：设计、采购、施工等工作内容。

1.设计管理

设计是EPC项目管理的龙头，优秀的设计外包团队，不应该仅限于依据分包合同进行履约，而且应该具有全局意识，能够从项目和业主角度出发，结合现场施工条件，提出专业性的设计建议。

对于海外EPC项目而言，设计管理是全生命周期管理的龙头所在，在相关项目的实施过程之中也要坚持以设计为主的理念。虽然在激烈的国际工程市场竞争中，低价中标策略还存在，但在EPC项目合同模式下，总承包商承担着大部分风险，想通过索赔来提高利润比较困难。因此，总承包商投标策略也逐渐趋于理性。

2.采购管理

采购的质量和进度决定了EPC项目的成败，工程总承包商应以主要设备的采购周期制定合同的进度计划，同时重点协调设计与采购的接口管理，在采买、催交、物流、现场管理的一体化管理过程中，经过充分的项目调研，制定适合的策划方案，强化各环节的合同管理，在付款、监督方面做足功夫。

一般EPC项目永久设备的采购过程如下，永久设备采购策划-编制采购依据-供应商短名单-招标、评标、合同签订-合同执行（设备设计、制造、出厂验收）-物流（运输、清关）-现场仓储、验收-设备安装、调试（消缺）-质保期。传统的采购决策者一般只关注设备采购过程的某个环节或几个环节。实际上，永久设备的采购管理应统筹考虑设备采购的全生命周期成本，通过对全生命周期各环节的优化来达到降低采购成本、提高采购管理水平的目的。以下对采购的各关键环节及问题进行分析。

3.施工管理

施工管理是EPC项目管理的难点，由于其人员密度大、受当地环境影响大，因此需要制定合理的管理方案。一般有资质和能力的施工分包商都能够完成其合同范围内的工作任务，但是EPC项目往往需要通过施工环节来追赶工期，因此施工接口的管理尤其重要，这其中包括前期施工场地的进入权，开工许可证的办理需要提前介入。EPC承包商还应该协调设计单位尽早完成地下工程的图纸设计，便于施工单位在雨季前完成项目的地下部分施工。在设备到场方面，EPC总承包商应该根据现场的施工进度合理的安排采购进度和发运计划，确保现场均衡施工。

4.调试及竣工验收管理

项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。

六、国际工程EPC项目索赔及风险管理

1.索赔管理

对于承包商而言，索赔管理是较为关键的管理机制，而FIDIC银皮书之中风险分摊对业主更加有利，让承包商承担了更多的风险，补偿机会却较少，这也导致索赔管理的难度得到了全面的提升，这也就要求了相应的管理人员能够从以下角度探寻索赔管理的有效对策：首先要对业主移民征地对工程造成的影响进行分析，并通过诸多渠道，对工程所属地法律法规的变动情况加以明确，要能够研究不同地区可能出现的罢工活动，并分析多种活动可能对项目造成的影响，将多种不可抗力因素明确的写入到合同之中，对于业主或者其他代表一些口头同意的条件，要能够进行书面确认，从而为后续索赔活动的顺利开展提供必要保障，时刻要警惕业主反索赔的活动，要与业主建立有效交流和沟通的机制，掌握业主的想法和行动动态，从而提升索赔管理的灵活性和有效性。

2.风险管理

（1）政治风险

政治风险是海外EPC项目执行中的最大的不确定风险，目前东南亚、非洲、南美等区域均存在此类风险。为了应对此类风险，EPC总承包商可以通过购买信用保险的基本险或其他商业保险来规避，同时可联合其国内有实力的企业组成联合体共同实施项目，利用联合体方的优势来避免风险。

（2）技术风险

目前海外EPC由于技术不满足要求导致的项目失败的案例较多，一方面总承包商要进行当地所在国的技术调研，要了解其在结构、建筑、电气等方面的技术规范，另一方面需要研究招标文件的技术标准和要求。切记经验主义，要针对技术标准制定针对性的方案，合理的报价和工期安排，确保执行过程可控。

（3）法律税收风险

合规经营一直时是中资企业执行海外EPC项目的不足，目前世行的许多项目在招标过程中加强了资格、业绩、投标过程的审查，许多国内承包商不注意其行为，最后被世行列入黑名单禁止承接相关项目。鉴于此，国内承包商在进入一个国外市场，应该进行充分的进行法律税收的调研，依法经营，并制定合理的避税政策，维护自身的权益。

（4）海外EPC项目的全生命周期管理涉及到的内容较多，面对的是无处不在的风险，而汇率风险作为多种风险的重要组成部分，往往会对海外EPC项目造成致命打击，而这也是海外EPC项目与传统EPC项目的差异所在。这也就要求了在海外EPC项目的全生命周期管理之中，业主与承包商在汇率管理过程之中能够谨慎对待，很多海外EPC合同都在支付上引入了双币种支付机制，而在这种情况下，管理人员更是要做好汇率风险转嫁和化解工作。

七、国际工程EPC项目公共关系管理

国际工程EPC项目的全生命周期管理能否顺利开展，与公共关系管理的质量有着直接的关系，施工方应该遵循相互尊重的公关理念，不断与甲方高层进行接触，邀请甲方到承包商总部进行参观和考察，构建有效交流和沟通的桥梁。要对当地的风土人情加以尊重，在甲方一些节日要以相应的方法表达对甲方的问候和祝福。

企业要做好形象管理工作，并通过捐款捐物等方式树立中国企业的良好形象，赢得当地人的支持，从而推动多种工作的顺利开展，这也将为EPC项目全生命周期项目管理质量的不断提升奠定坚实的基础。

八、国际工程EPC项目跨文化沟通及管理

在进行国际工程EPC项目管理的过程中，项目管理人不仅仅是需要解决项目资金，进度，质量的管理，更重要的需要解决由于文化差异背景下产生的各种矛盾，这既是跨文化管理的容。针对企业的跨文化管理而言，就是能够将两种以上的温和进行融合，从而将这些来自不同文化的个体能够有效的进行结合。

结束语

在国际工程EPC项目全生命周期管理过程之中，最为关键的几点在于投标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理以及索赔管理和公共关系管理，而这也就要求了相应的管理人员能够明确国际工程项目开展全生命周期管理与国内项目管理的差异性，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。