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2019年9月10日，在上海市住房和城乡建设管理委员会《建设监理》编辑部公布的“信通杯”第三届全国建设监理论文大赛评选结果通知中，江南管理获得特等奖1篇、三等奖2篇、入围奖6篇，公司获得“活动组织奖”，充分展现了公司技术实力和技术人员风采。
为了深耕厚植技术研究，推动行业创新发展，江南管理对获奖论文进行展播。本期推送的是“信通杯”第三届全国建设监理论文大赛三等奖——《基于企业项目化的监理虚拟项目部建设思考》（作者：江南管理熊志群），希望全体江南人认真研读，学习进步，共同努力为客户提供更高品质的服务。
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摘要：本文分析了全过程工程咨询中的现状，提出了监理企业探索解决项目管理系统化和敏捷化之间的矛盾的解决方案，在企业项目化战略指导下，建立兼职的、临时的虚拟项目部模型，围绕知识服务、人才和成本的核心，使现场咨询项目部跨层级、跨职能解决建设各阶段面临的一次性、临时性、业主自身难解决的需求，达到成本最小、资源更大、品质更高的目标，有利于从员工行为意识、企业体制和文化等方面实现监理转型。
关键词：监理企业项目化 虚拟项目部 全过程工程咨询 备胎战略 企业文化
传统监理企业以项目为导向，全过程咨询业务在政府推动下市场容量在扩大，专业化水平在提高，不过整体服务水平与客户需求之间存在差距：知识管理水平不高，对业主提供专业性、系统性、整体性的咨询成果增值服务较少，体现先进建造理念的绿色、智慧策划的实施要求不具体；项目部之间的人才水平不均衡，从业者的工程案例经验和复合型知识技能欠缺，过于依靠明星、资深总监的个人能力，项目部复合型人员少，企业后台资源支持不足；企业对外部市场适应性不足，内部资源整合不足，流程存在内耗；信息化重视和运用熟练度不够，大数据技术利用不足；费用超支、变更多、大量不同咨询文件中的自相矛盾引起索赔较多；全过程工程咨询法制不健全，各方主体各自责任分工有待验证；工程风险控制方式（比如保险）不够多样化。
在全过程工程咨询模式下，业主的很大一部分管理工作由监理公司负责，在项目管理+监理的管理模式上，知识管理的活动占比重大；知识资源逐步模块化，分行业固化建立案例信息数据库和项目管理手册，筹建和固化政策信息库模块（环评要求、建设标准政策、招投标政策信息库）、类似工程数据造价信息库、设计招标岗位操作指南等；项目化工作占活动比例大，监理企业约占到60%以上；创新性的工作在全过程工程咨询试行阶段有必要性；开放性的技术和人才的交流，打破内部技术壁垒，项目部吸引尽可能多的人才参与，专家资源和自有员工资源共同创新实现共赢；以为客户服务意识为主服务性的特征；最后是信息化的特征，咨询过程手段和工具信息化明显，适应5G发展，将物联网、BIM运用到智慧工地、智慧工厂、智慧校园、智慧城市等建设。全过程咨询在科研、立项、设计、招投标、施工和运营管理各阶段都会产生有特定要求和难度的咨询课题，还可能有政府购买服务的科研课题。客户的需求存在三个层次：客户清晰提出的需求；客户模糊意识到的需求；客户尚未意识到的需求。满足不同需求所产生价值不同，监理企业资源和精力投入也不同。全过程咨询各阶段存在一次性、临时性、非重复性的需求，比如一带一路、水利水电工程之类的特大型项目有融资银团在项目融资的方式下提出的要求、业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保的融资问题、业主是不同国家的公司之间的合资企业的合作模式问题、业主的项目管理人力资源缺乏问题、业主的项目管理经验不足以承担该项目管理、项目庞大且工艺多而复杂等一系列问题，在与国际工程管理强手竞争中，工程咨询管理将在经济、技术、法律等方面面临巨大的难题。为了成就客户，如何让全过程工程咨询项目部变得更强大是监理企业继续生存的难题之一。近十年来的企业项目化实践，是监理企业组织创新的一个方向。由于企业外部环境的快速变化，企业的业务活动日趋项目化，监理企业为兼顾稳定性与企业敏捷性的矛盾，以企业为对象，围绕知识、能力的提升，围绕提高敏捷性，实施跨职能、跨部门的项目化架构，以适应快速响应业主需求，针对业主各阶段的项目群、任务包，快速优质地提交知识成果。对企业传统的相对固化的组织管理模式，本文提出了采用临时性组织方式作为应对挑战的一种选择，设立以虚拟项目部为代表的企业项目化管理机制，是监理组织创新可以借鉴的一种实战模型。传统的金字塔式组织结构制约了企业的灵活性，导致监理企业急需既能系统整合内部资源，又能动态响应环境变化的企业管理模式。全过程工程咨询必须进行解决方案创新、工程创新以及基于客户需求创新，通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力，建立快速反应机制，整合知识系统资源，快速满足客户需要，在降低企业运营成本的同时，取得企业和客户的双赢价值。本文将模型设计为环形信息流模型，左翼采用1+1结构，即企业稳定组织结构为主通道（三级金字塔组织），右翼通道为1个实体项目部+N个虚拟项目部的“1+N”结构的备胎通道，模型中心是知识库、人才和成本，通过内部信息循环输出成果。实体左翼为稳定的企业职能机构三级管理；临时性右翼，实现跨级整合知识和人才资源，增加灵活性，有利于适应外部市场形成“鲶鱼”整庸治懒机制，居安思危的“备胎”机制。模型中的左翼决策层是基础，职能层是保障，操作层是支撑；右翼虚拟项目部可由公司、分公司、项目部三级管理实体中的任何一方发起，在项目化制度的战略指导下，既可自上而下，也可以自下而上，动员内部和外部人力和信息资源，组建一次性、临时性的虚拟项目部，完成各类企业发展、项目部实际运作中遇到的难题。虚拟项目部得到职能部门、研究中心、区域性专业小组的支持，共同完成复杂知识成果，实现组织“1+1>2”效果。决策层对企业项目化的架构策划：监理企业决策层建立企业项目化虚拟项目部备胎战略，要做好理念和战略、中间层面和项目部层面的架构设计：理念和战略层次上，决策层需要把“项目化管理”作为组织的战略，支持确立以项目为导向的企业管理战略，支持制定制度来管理好企业中的项目和通过项目管理好企业的双向交流，包括项目组织层级的项目管理和企业组织层级的项目管理内容，以及协调与企业中运作管理的关系。允许采用临时性组织执行企业中等和较大规模的业务；对不同类型的项目允许采用临时性虚拟项目部管理方法；指定职能部门统筹一次性、临时性课题的公司级政策制定；推进企业文化对项目导向型企业自我认同；中间平台支撑层面上，企业的一次性任务采用项目临时性组织方式；重点关注企业组织层级对项目的管控与支持；协调项目与战略目标的关系及项目间的关系。由公司级的技术支援部门总负责，全过程咨询生产部门协助制定管理细则； 在项目部操作层面上，为提高一线项目部的活力，企业通过项目化管理模式来保证组织的灵活性、管理责任的分散、对复杂问题的集中攻关、以目标为导向解决问题的过程、问题解决方案的质量和接受的可能性、个人及组织发展的机会。 （四）中间职能层面：管理要素中最核心的是知识层和人才管理 中间层面在虚拟项目部的模型中，起到极其重要的支撑作用，虚拟项目部的实施，需要组织为保障，知识库和人员为核心，过程指导操作为基础，结果和评价为价值体现，参与人员得到绩效奖励和激励为持续发展动力。中间职能层专注于积累技术能力，帮助客户实现最优咨询成果，支持专业咨询和驻场等灵活服务模式，中间层主要做好以下工作：1.监理企业从职能型向项目型转变，中间职能层面需要利用信息化技术、协调手段、激励机制、建立平台支撑等各种手段，信息技术的发展和网络空间的形成，特别是今年5G平台的投入商用，为实施监理企业全过程咨询服务业务的企业项目化提供了方便的操作平台。2.企业职能机构对知识的管理，监理企业针对所涉及行业咨询服务、技术、材料、工艺、标准进行研究、开发活动，以获得科学与技术新知识，增加企业知识的总量，运用这些知识去创造新的应用，进行系统的、创造性的工作。
3.深度学习模式模块化，做好三个模块——企业大学、短期培训班、研究中心建设，中间层面集中精力将企业实践中的知识和案例进行模块化，提供经验固化、知识提升、能力复制的后台，将自身管理实践的经验教训进行总结、提炼、传播、学习、应用。
4.人才管理，出台激励政策是培养潜在人才、控制人力成本的原因，在企业文化方面，让内部员工产生认同感，对不需派出常驻项目的人员，采取虚拟项目部的员工，用其专业所长，在其稳定的岗位工作之外，企业及时予以精神和经济奖励，最终为企业节省了人力成本，还能激发活力，能够长期维持并形成示范效应。（五）项目部操作层面，实体项目部+虚拟项目部发挥1+1>2的作用设立的虚拟项目部是一种临时性组织，人员以兼职为主，虚拟项目部以项目活动为对象，为一线项目部快速、优质解决业主全过程咨询项目中遇到的难题，提供一种企业项目化管理组织机制，作为公司职能部门、分公司、一线项目部等三级组织机构的灵活性补充。信息化条件下的虚拟项目部，具有临时性、松散性，但又不失系统性和敏捷性，在维持现有企业职能部门、分公司、项目部三级管理的模式下，虚拟化地增加各单位和个体之间的链接节点，通过运营转换，将一次性、临时性的知识需求，转化为虚拟项目部的项目任务，完成前端的一次性项目。基层发起人自下而上的自发性管理，具有主动性、灵活性，一次性任务包靶向精准，有助于解决项目部在咨询各阶段遇到的自身难以解决的课题和目标，临时性动用最少的资源（兼职人员为主），实现最大的价值。采用自上而下的方法时，发起人可获取高层管理人员及其他关键决策制定者的参与，因为他们既要参加战略与虚拟项目群的联系活动，又要参与虚拟项目群的建立，这些人员的参与促成了虚拟项目群管理实施成功。虚拟项目部管理是彼此关联和互动的。需要解决的问题有：保证项目目标与组织的战略目标的一致性；为单个项目管理在组织中有效运作提供支撑平台；多项目的组织模式与管理方法；多项目间目标的协调；多项目间资源的平衡；多项目间利益的平衡；组织中任务与资源的平衡；项目组织的临时性与人员在组织中的长远发展的关系；矩阵组织中的多头领导；矩阵组织中项目管理与职能管理之间的平衡等。虚拟项目部的运作含发起、保障、管理和持续性提升四个阶段：前端项目部遇一次性难题时由发起人组建虚拟项目部，确定任务包，从企业现有人员中筛选有此类经验的人员参与，确定任务的开始和完成时间、任务分工、提资和子任务包，发起人需要进行人力资源管理比较关键，选对人比培养人更重要，合适比优秀更重要，组织不同项目、不同背景的人们在一起融会交流，相互学习，才能够迸发出无限创造力。利用云服务平台，实现一个协作平台（如BIM）、多种系统、全面集成、按需配置，尽量通过视频会组织专家会、专题会的协调，可以与学校、科研院所、监理企业，横向联系合作，开展专题研究。包括计划、内外环境资源的管理、总结评估持续提升阶段。首先为单个项目制订计划；确定单个项目的资源需求和工期；将项目作为单一的工作要素合并到项目总控计划中，根据每个项目的优先级，在项目主进度中为它们安排资源，制定工期和资源库；识别和分析利益相关者进而确定沟通需求；收集、分析、存储和传递项目信息给利益相关者，及时满足其信息需求的过程；组织验收，办理成果移交业主、评审会议；总结评估持续性提升阶段，将虚拟项目部经验知识固化，文件、资料整理归档，项目成果交回公司，供企业其他类似项目参考使用；参与人员的奖励和激励实施计划上交到公司级职能部门审批。需要探索最能契合企业项目化管理的虚拟项目部理念实施的案例，经验和教训从实践中来，还要回到实践中去得到检验、提升。现场全过程咨询项目部实际案例中，存在一些项目团队自发的活动，暗合了企业项目化管理的理念和精髓，在零星的、散落的案例经验中，可以看到企业和员工在项目化管理上的实际活动，尤其对复杂、大型项目的全过程咨询的管理，倒逼企业进行了管理创新，在企业决策层、中间职能层、项目部操作层三级协调方面，以及企业与外部环境关系处理协调等方面进行了摸索。在深圳大学西丽校区二期工程咨询案例中，包括工程咨询、BIM咨询和课题研究三大块内容打包的合同工作内容，按本文企业项目化模型的构想，在全过程咨询项目部内可以组建两个虚拟项目部，一个是工务署工程项目的BIM技术普及应用虚拟项目部，负责在咨询项目部层面利用总公司BIM研究中心的支撑，在设计、招标文件、实施等环节衔接好深圳工务署要求的管控BIM标准、设计BIM标准和施工BIM标准的落地，另一个标准课题虚拟项目部（课题组），负责组织两项课题研究的编制，并完成地方部门评审通过《深圳市政府投资建设中学教学楼及宿舍楼空间设计标准》（简称中学标准）及《深圳市政府投资建设大学教学楼及宿舍楼空间设计标准》（简称大学标准）的工作，具体的工作中是以监理公司名义对知名设计院编制单位进行邀标参与课题，组成项目部+参编单位的虚拟项目部，进行调研、编制、修改和完善标准，并组织与工务署、深圳市住建局和发改委及标准评审部门的沟通，直至评审通过交付。
企业项目化下的虚拟项目部架构，优势在于有利于监理企业提高效率、成本节约；有利于适应外部环境提高敏捷性；有利于企业文化建设，增加了人才的向心力、认同感；有利于为固定岗位的非重要职务员工提供更多的机会，通过主动工作获得成就感和荣誉感，锻炼潜在的后备领军人物，培育“储备项目经理”；有利于实现有效资源整合、项目化的成果资源共享；有利于对机关流程优化，职能工作转化为项目工作。展望全过程咨询企业发展趋势，在企业项目化理论指导下，通过项目部（或中层职能部门）＋虚拟项目部的双管齐下的组织模式，有助于企业对活动的项目管理上升为企业项目化管理，从而达到组织的灵活性、管理责任的分散、对复杂问题的集中攻关、以目标为导向解决问题的过程、问题解决方案的质量和接受的可能性、个人及组织发展的机会等，本文作者希望全过程工程咨询服务实践，验证这一模式的可行性，在成就客户的同时，成就监理企业自身，实现监理企业的可持续发展。
[1] 《企业项目化管理实践》，李文 李丹 蔡金勇,2010.10，ISBN 978-7-111-31663-3
[2] 《企业项目化管理范式——企业整体管理系统解决方案》，韩连胜，2016.8，出版社机械工业出版社, ISBN 978-7-111-54510-1
