一、进度控制的要点

作为监理人，对于工程的进度控制不可能面面俱到，只能是就自己的知识背景和目标提出一定的控制要点。根据工程具体情况，具体分析工程的进度控制要点。

（一）项目监理机构应审查施工单位报审的施工总进度计划和阶段性施工进度计划，提出审查意见，并应由总监理工程师审核后报建设单位。

施工进度计划审查应包括下列基本内容：

1、施工进度计划应符合施工合同中工期的约定。

 2、施工进度计划中主要工程项目无遗漏，应满足分批投入试运、分批动用的需要，阶段性施工进度计划应满足总进度控制目标的要求。

 3、 施工顺序的安排应符合施工工艺要求。

4、 施工人员、工程材料、施工机械等资源供应计划应满足施工进度计划的需要。

5、施工进度计划应符合建设单位提供的资金、施工图纸、施工场地、物资等施工条件。

（二）项目监理机构应检查施工进度计划的实施情况，发现实际进度严重滞后于计划进度且影响合同工期时，应签发监理通知单，要求施工单位采取调整措施加快施工进度。总监理工程师应向建设单位报告工期延误风险。

（三）项目监理机构应比较分析工程施工实际进度与计划进度，预测实际进度对工程总工期的影响，并应在监理月报中向建设单位报告工程实际进展情况。

（四）项目监理机构安排专业监理工程师有针对性的分析检查实际进度情况，比如周实际进度有没按照周进度计划完成，如发现偏差，应发监理通知单或者监理工作联系单要求施工单位采取补救措施，保证工期节点目标的顺利完成。

二、进度控制的方法

施工阶段进度控制一般可以分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。虽然是三个阶段的控制，但它们是一个系统，需要采用系统的方法进行控制，这样控制起来效果才更加。

（一）进度的事前控制方法

1．项目监理机构设置进度控制监理工程师，明确其职责分工，在总监理工程师的指导下控制工程进度，并与施工单位的进度控制职能部门建立工作关系，加强与施工单位的直接沟通，沟通可以是口头形式，也可以是书面形式。

2．绘制进度控制标准表格和进度控制程序图，并向施工单位发放，让施工单位明确进度控制的重点，有针对性采取措施保证重点进度目标顺利完成。

3．协助建设单位制订项目实施总进度计划。项目实施总进度计划在项目实施过程中起控制作用，它是确定施工承包合同工期条款的依据，是审核施工单位提交施工计划的依据，也是确定和审核施工进度与设计进度、材料设备进度、资金、资源计划是否协调的依据。总进度计划具有指导性，阶段性进度的编制应与总进度计划保持一致。

4．工程选定施工单位后，监理单位要督促施工单位制订分部工程工期及关键节点进度，确定各分部工程的合理工期，通过总工期的分解，保证总工期目标的顺利实现。

5．项目监理机构审核施工单位提交的施工进度计划。监理工程师收到施工单位提交的工程施工进度计划后，在合同规定的期限内对其进行认真审核，审核的内容如下：

（1）进度安排是否符合工程总进度计划中总目标和分解目标的要求，是否符合施工合同中开竣工日期的规定。

（2）施工总进度计划中的项目是否有遗漏，是否满足实际工程的需要。

（3）施工顺序是否符合施工程序。

（4）劳动力、材料、构配件、机具和设备的供应计划是否能保证施工进度计划的需要，供应是否均衡，高峰期是否有足够的能力实现计划供应。

（5）建设单位资金供应能力是否能满足进度的需要。

（6）与设计单位图纸供应进度是否一致。

（7）建设单位应提供的场地条件、甲方供应的物资到货与施工进度计划是否衔接。

（8）总、分包分别编制的各单位工程施工进度之间是否协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。

（9）是否有造成建设单位违约而导致索赔的可能存在。

6．审核施工单位提交的施工方案和施工总平面图。

7．督促施工单位做好施工准备工作。

8．项目监理机构根据设计图纸、施工承包合同、施工总进度计划和分部分项工程计划、施工总平面图及施工现场实际情况，编制施工进度计划控制方案，对进度目标进行风险分析，制订进度控制针对性风险防范的对策。

根据多年的管理经验，一般来说，影响工期的因素主要有：人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。以下按照业主、设计单位、承包商（分包商）、材料设备供应商、监理单位、政府主管部门、社会和各种自然条件进行分类归纳。

从下述诸多因素，以及影响工程进度的程度看，建设单位和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。因此，建设单位作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的分析和评估。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。进度控制要以预控为主，主控和被动控制相结合。

（1）来源于项目业主的因素

1）提供基础资料不准确。

2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。

3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。

4）办理临时占道、施工占地手续不及时。

5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。

6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。

7）提供的图纸不及时、不配套。

8）建设单位单位需要修改、调整设计。

9）为了满足项目使用单位的个性化需求，为使用单位提供个性化服务而修改设计。

10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。

11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。

12）承包合同中未涉及问题的谈判。例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。

13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。

14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。

15）业主负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。

16）业主组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按施工进度计划执行，打乱施工的正常秩序。

17）业主的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。

18）业主对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。

19）业主向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。

20）各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。

21）项目资金不足，不能按合同约定支付合同款。

22）不可预见事件的发生。

23）业主签发不当的施工指令。

24）甲供材料未及时到货。

25）工程款没有及时拨付给施工单位。

（2）来源于设计单位的因素

1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。

2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现矛盾。

3）设计内容不足、设计深度不够。

4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。

5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。

6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。

7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。

8）不能及时解决在施工过程出现的设计问题。

9）不能按时参加各种验收工作。

（3）来源于承包商（分包商）的因素

1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成，进度处于失控状态。

2）施工人员资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。

3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。

4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。

5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。

6）施工用机械设备配置不合理，不能满足施工需要。

7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。

8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。

9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。

10）承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。

11）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。

12）安全事故、质量事故的调查、处理。

13）关键材料、设备、机具被盗和破坏。

14）施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。

15）承包商（分包商）管理机构调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。

16）因混凝土材料款不能及时支付，影响搅拌站供料，导致停工待料现象。

17）未能及时支付班组进度款或者结算款，导致工人不配合现场作业的现象。

18）施工单位预算员漏报进度款，导致项目资金紧张。

（4）来源于材料设备供应商的因素

1）原材料、零部件供应不能满足生产需要。

2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。

3）运输方式及运力不能满足需要。

4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。

5）生产产品的质量不合格。

6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。

7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。

8）安全事故的调查和处理。

9）供应商的自有资金不足或资金使用安排不合理，无法支付相关应付费用。

10）供应商管理机构调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。

11）供应商因进度款未及时收到，不及时提供材料等。

（5）来源于监理单位的因素

1）项目监理机构配置的监理工程师的学历、专业、资格、经验、能力、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。

2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。

3）监理管理机构调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。

4）项目监理机构的工作力度不够，对进度控制未采取适合的控制方法。

5）监理工程师的执行力不强，对施工方进度滞后未及时采取措施，要求施工方纠偏。

6）监理部放松对施工单位的进度管理，未编制工程的控制性进度计划。

（6）来源于政府主管部门的因素

1）相关政策、法律法规及管理条例调整。

2）各种手续办理程序改变。

3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。

（7）来源于社会和各种自然条件的因素

1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。

2）各种突发刑事案件。

3）重大政治活动、社会活动。

4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。

5）交通管制、交通中断。

9.承包单位各项开工前的准备工作都已完成并检查合格，符合开工条件后，再征得建设单位的同意后，总监理工程师下达开工令。

（二）进度的事中控制方法

进度的事中控制主要工作内容有：

1．现场监理人员做好监理日志

现场监理工程师和监理员应每日如实记载工程每天形象部位完成的工程量。同时，需要如实记录影响工程进度的各种内部和外部因素。如暴雨、大风、现场停水、现场停电等应注明起止时间（精确到小时和分）。

2．工程进度的检查

审核施工单位每周、每月提交的工程进度报告和进度计划。审核的要点有：

（1）工程计划进度和目前实际进度的差异；

（2）工程形象进度、实际工程量与计划工作量完成情况是否一致；

（3）按监理合同和施工合同的要求，及时进行工程计量；

（4）有关进度和计量方面的签证。进度和计量方面的签证是支付工程进度款、计算索赔、工程延期的重要依据。专业监理工程师和监理员在有关原始凭证上签署，最后由总监理工程师审核。

3．工程进度的考核和纠偏

编制网络计划是进度控制的预控工作，而进度控制的重点在于过程中的检查和考核，通过检查和考核，发现实际进度与网络计划偏差，根据偏差采取相应的补救措施，保证总体网络计划的实现。项目监理机构在进度的考核方法如下：

（1）进行中间进度检查，即对设计出图速度、供应订货催交速度、施工现场进度等进行评估，检查其进度的落实和执行情况；

（2）检查的方式：现场专人实地、日常管理，收集进度报表资料。每周召开进度协调会。

（3）按月度进行实际完成量的统计，对现场施工的实际工程完成量及工程形象进行统计，针对实际完成情况来考核计划的完成率。当月度工程形象进度、实际完成统计进度与工程计划不相符时，则及时进行原因分析；当属设计、供应、施工等单位自身未完成计划而影响了工程形象时，则应采取相应的纠偏措施，在下一轮计划中进行调整以弥补已损失的时间；当由于自然灾害或业主的原因而引起计划未完成，则调整下一轮计划，采取补救措施，保证总进度目标的实现。

4．工程进度的动态管理

实际进度与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划及设计、材料设备、资金等进度计划；必要时调整进度目标。

5．对于关键线路上面的关键工序，要着重加强控制。定期比较关键工序的实际进度与计划进度，如果发现偏差，及时采取纠偏措施，以保证总进度目标的完成。

6．协助建设单位落实由建设单位负责的建筑材料、设备设施按计划供应。

7．项目监理机构严格督促施工单位按计划供应建筑材料和设备设施。保证不因材料供应的问题而影响进度目标的完成。

8．为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。进度、计量方面的签证是支付工程进度款、计算索赔、延长工期的重要依据。

9．协助业主审查设计变更，严格控制设计变更，确保不会因设计变更严重影响工期。

10．建议和支持承包单位使用新材料、新技术、新工艺、新方法以缩减工期。

11．组织现场协调会。现场协调会职能主要有以下几点：

（1）协调承包单位不能解决的内部和外部关系；

（2）检查上次协调会成果的执行情况；

（3）总结工程管理上的问题；

（4）协商确定工地现场的重大事宜；

（5）向建设单位汇报工地上的有关事宜；

（6）现场协调会后监理单位应编写会议纪要，并向各与会单位签发会议纪要。

12．定期向建设单位报告有关工程进度情况，现场监理机构每周定期向业主报告进度状况。

13．利用计算机辅助软件建立工程进度信息方面的档案，如横道图、网络图等。

14．加强工地现场的安全管理。众所周知，若工地出现安全事故，必然对工程进度产生重大影响，因此，监理工程师将督促施工单位做好现场各部位的安全管理，并重点检查临时用电、雨季安全用电、施工机械设备、高空作业、大型起重吊装等特殊工作和危险作业是否按照安全措施和规程操作。

15．处理好其它非建设单位和施工单位原因造成的工程延期，排除各方面的干扰因素，保障工期总目标的实现。

16．总监理工程师及时组织各分部分项工程的验收，以保证下一分部分项工程的及时施工。不因各分部分项工程的衔接问题影响工期。

（三）进度的事后控制方法

当工程实际进度与计划进度发生较大差异时，在分析产生差异原因的基础上采取以下措施：

1．严格审批施工单位提出的工程延期申请。

2．根据项目实际情况制定保证总工期不突破，包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等等。

3．制定项目总工期突破后的补救措施。如要求施工单位增加施工队伍，缩减工艺时间，采取平行作业等。

4．调整相应的施工计划、材料设备供应计划等，在新的条件下组织新的工期计划。

5．对施工单位制定奖惩措施，提高施工单位管理人员的主观能动性和积极性。

6．在工程完工后，总监理工程师及时审批施工单位提交的竣工申请报告，协助建设单位及时组织竣工验收。

三、进度控制的措施

（一）组织措施

1、为了加强各参建方对进度的重视，采用进度协调会议，可以每周不定期进行。

2、要求施工单位设计进度控制组织架构，明确各级进度控制人员的职责分工。

3、审查各分包单位投入的人员、设备、材料是否满足进度要求，是否存在工作面闲置的现象。

4、重点监控进度控制点。对进度进行动态管理，比如桩基础工程、地下室顶板、主体结构、外架拆除、室外园林等节点的完工日期，按照施工合同或者奖惩管理办法的规定，对进度控制点完成情况并进行奖罚。

5、建立进度控制目标体系，明确现场监理机构中进度控制人员以及职责分工，加强相互协调。

6、建立进度专题协调会议制度。

（二）技术措施

1、审核施工单位的施工进度计划；

2、及时对进度计划执行情况进行检查，发现实际进度与进度计划不一致，下发监理工程师通知单要求施工单位采取措施，加快工程进度，并把滞后的进度赶上来，确保最终进度目标的实现。

3、编制施工进度控制监理实施细则，监理人员按监理实施细则严格控制进度。

（三）合同措施

1、施工合同签订前，严格审核施工单位的资质，防止因施工单位的能力和水平影响工期目标的最终实现。

2、加强统筹各分包单位的进度，使其与总包单位进度计划有机衔接，并明确各分包单位自身的进度目标和责任。

3、加强协调总包单位负责总体施工进度，各分包单位对自身进度负责的同时，服从总进度计划的协调。

4、监理充分利用施工合同中有关进度条款的规定，要求施工单位投入足够的资源，保证施工进度。

5、根据实际情况，加强对施工合同有关条款执行情况分析、纠偏、修改和完善。

6、项目监理机构加强对施工计划的检查和分析，发现进度滞后，及时要求施工单位采取措施纠偏，并及时编制进度报告报建设单位，取得建设单位的支持和理解。

7、推行CM承发包模式，对建设实行分段设计、分段发包和分段施工。

8、加强风险管理，在施工合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响，处理方法等。

（四）经济措施

1、对进度专题协调会议精神、有关进度问题的监理通知单的执行情况进行量化奖罚，做到奖罚分明，有理有据。

2、检查分包单位、总包单位各自完成的工作面情况，对双方没有及时完成交接面的情况，分清责任，并对责任方作处罚决定。

3、熟练运用有关合同条款，采取合理的经济手段调控进度。

4、进度与工程款支付挂钩，只有当实际进度符合要求时，才签发相关的工程款。